Mit diesem Ausspruch beschreibt Porter den Zeitgeist des frühen 21. Jahrhunderts. Er bezieht sich dabei auf das steigende Interesse der Öffentlichkeit für das Handeln von Unternehmen und stellt sein Modell als konkrete Handlungsanleitung zur Adressierung der Herausforderungen einer im Wandel befindlichen Wirtschaft zur Verfügung. Porter setzt dort an, wo das Herz des Unternehmens schlägt: beim Wertschöpfungsprozess, welche der zentrale Pulsader jedes Betriebes darstellt. Es ist der Ort, an dem Werte entstehen und strategische Entscheidungen getroffen werden.  Porter empfiehlt die Prozesse der Wertschöpfungskette als Ausgangspunkt für die Identifikation von Möglichkeiten zur Generierung von gemeinsamen Werten ins Visier zu nehmen.

„Shared Value" – gemeinsamer Mehrwert ist das Ziel

Das von Porter geprägte Leitprinzip für diese Haltung ist „Shared Value" (gemeinsamer Mehrwert) - ein Gedanke, der sich wie ein roter Faden durch die Arbeit mit seinem Modell zieht. Ausgehend von dieser wechselseitigen Abhängigkeit betont Porter, dass Unternehmen keinesfalls für die Lösung aller gesellschaftlichen Probleme zuständig sind. Dennoch können sie pro-aktiv und strategisch die relevanten Themen ihres Geschäftsfeldes adressieren. Ihre Handlungen sollten sich dort hinwenden, wo sie den meisten Nutzen stiften können und der größte Beitrag erzielbar ist.

Als Ausgangspunkt für die strategische Auseinandersetzung mit gesellschaftlichem Engagement werden gemeinsame Interessen und die Generierung gesellschaftlicher Werte für beide Seiten beleuchtet. Daraus erfolgt die Integration der ausgewählten Handlungsfelder in die Geschäftsstrategie, wobei die substantielle Wirksamkeit der Aktivitäten im Zentrum steht.

Potentiale für gesellschaftliches Engagement entlang der Wertschöpfungskette – die  Innen nach Aussen  Verbindungen

Mit jeder Wertschöpfungsaktivität kommt das Unternehmen mit seiner Umwelt in Berührung.  Bei der Erforschung dieser von „Innen nach Aussen"-Verbindungen zeichnen sich unzählige gesellschaftliche Themen ab, die im direkten Zusammenhang mit dem operativen Geschäft des Unternehmens stehen und folgedessen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens beeinflussen. Hier sind jene Themen identifizierbar, denen sich ein Unternehmen bei der Entwicklung einer geschäftsnahen wettbewerbsfördernden gesellschaftlichen Agenda annehmen kann.

Der Blick von Innen nach Aussen gibt Orientierung

Porter setzt bei der Suche nach gemeinsamen Themen bei der ursächlichen Bestimmung jedes Unternehmens an, bei seinem Wertschöpfungsprozess Er empfiehlt, die gesellschaftliche Agenda im Wertschöpfungsprozess zu integrieren und diese Themen ähnlich wie andere Managementthemen zu behandeln.

 Die Aussen nach Innen Faktoren sind ebenfalls als Ausgangspunkt geeignet

Unabhängig von den internen Wertschöpfungsprozessen sind Unternehmen in einem bestimmten Umfeld situiert. Aus diesem können ebenfalls Vorteile für die Wertschöpfung generiert werden. Diese „Aussen nach Innen"-Faktoren eignen sich ebenfalls als Ausgangspunkt für die Entwicklung von Handlungsfeldern für gesellschaftliches Engagement. Zu einer Optimierung dieser Potentiale kommt es, wenn die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Regeln und Anreize bieten, die Investitionen und höhere Produktivität fördern und gleichzeitig die Wettbewerbsfähigkeit garantieren. So nehmen beispielsweise Größe und Qualität der lokalen Nachfrage sowie die Verfügbarkeit lokaler Zulieferer einen Einfluss auf den Betriebserfolg. Darüber hinaus braucht ein erfolgreiches Unternehmen hoch qualifizierte Mitarbeiter, qualitativ  hochwertige Rohmaterialien sowie Zugang zu Kapital und Infrastruktur.

Diese „Aussen nach Innen" marktorientierten Faktoren eigenen sich ebenfalls als Ausgangspunkt für die Entwicklung von Handlungsfelder für Shared Value, denn das kompetitive Umfeld ist oft untrennbar mit den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen des Unternehmens verbunden.

Eine Shared Value Agenda entsteht

Werden beide Perspektiven („Innen nach Aussen" und „Aussen nach Innen") gemeinsam wahrgenommen, gewinnt der Betrachter ein dreidimensionales Bild des Unternehmens; einerseits im Kontext seiner operativen Berührungspunkte nach Außen (Wertschöpfungskette) und andererseits im Lichte der beeinflussenden Umfeldeinwirkungen nach Innen (wettbewerbsrelevante wirtschaftliche Rahmenbedingungen). Porter rät: Werden die Inhalte der Shared Value Agenda im Kontext dieser beiden Perspektiven entwickelt, entsteht ein gemeinsamer Mehrwert der gleichsam für die Gesellschaft und das Unternehmen von bedeutendem Nutzen ist.

Die Entwicklung gesellschaftlich relevanter Alleinstellungsmerkmale bringt mehr als über den Preis zu verkaufen

Profiteure einer derartigen Unternehmensausrichtung sind nicht nur das Unternehmen und die Gesellschaft im Allgemeinen, sondern auch der Kunde im Speziellen.  Erfahrungen haben gezeigt, dass gesellschaftliche Wertversprechen bei Konsumenten länger nachhallen als angepriesene Preisversprechen. Durch dieses effektive Alleinstellungsmerkmal kann ein gemeinsamer Mehrwert für Gesellschaft und Unternehmen gewonnen werden. Das  Porter Shared Value Modell  kann – je nach Ressourcenkapazität – auf einzelne Prozesse isoliert angewandt werden und ist sowohl für Unternehmen geeignet, die bereits an der Etablierung nachhaltiger Unternehmensführung gearbeitet haben, als auch für jene, die sich erstmalig mit dem Thema auseinandersetzen.  In der Praxis kann das Modell sehr nützlich sein in der Bearbeitung ohnehin anstehender Aufgaben der operativen Unternehmensführung. 

Fazit: Wenn Unternehmen sich durch gesellschaftliches Engagement von ihren Mitbewerbern differenzieren und dabei einen Mehrwert für sich und die Gesellschaft schaffen, die schrittweise Ablöse überholter Führungs- und Steuerungsmechanismen einleiten und die wachsenden Bedürfnisse wertorientierter Kundengruppen durch innovative Produkte und Dienstleistungen befriedigen sind sie am besten Wege, die Potentiale des 21. Jahrhunderts für ihre Unternehmensentwicklung zu nützen!